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    全面理解并踐行精益管理_精益管理大師_3A精益管理顧問

      來源:劉承元,3A精益管理顧問董事長

      日期:2019年01月15日

     

      精益是企業領導和全體員工一起進行的一場旨在提升企業能力的修煉,修煉的道場是企業現場,修煉的對象是企業流程、設備、系統和員工自己。

     

      經常有人問,精益生產、精益管理或精細化管理有區別嗎?就筆者有限的認知來看,它們之間沒有區別,也無需進行區別。 考慮到現實的需要,特別是人們容易誤以為精益生產只是生產部門的事,建議統一稱為“精益管理”。

      精益管理是什么?為了消除人們的誤解,先講一講它不是什么。一方面,人們錯以為精益管理就是某一個結果。比如,有人以為,在諸如豐田這樣優秀的企業里看到的,就是精益管理,其實不然。我們所看到的,只是長期精益管理收獲的結果而已。又比如,有人認為提升生產效率20%、30% 甚至更高,就是精益管理,這也是錯的,這只是精益管理不同階段的里程碑而已。還比如,人們以為零缺陷、零庫存就是精益管理,這也不對,零缺陷、零庫存只能說是精益管理孜孜以求并無限靠近的理想目標。另一方面,人們以為精益管理就是某些工具和方法。比如,有人認為U型線、細胞生產、看板管理就是精益,其實不然,所有這些生產方式都是在精益過程中因應產品工藝特點以及客戶需求,用來提高生產效率,增加生產線柔性的手段而已。又比如,有人認為,5S、IE、 QC、6sigma等就是精益管理,其實也不是,這些都是精益管理改善中,分析某一類特定問題的工具而已。

      也就是說,精益管理既不是某些特定的結果,也不等同于各種具體的工具和方法。那么精益管理到底是什么呢?

      精益管理是一個信仰

      這個信仰的具體表達是,要相信永遠存在比現在更好的辦法。也就是說,企業領導和員工都要懂得,現在的做法一定不是最好的,要敢于挑戰現狀,多動腦筋,尋求更好的辦法進行改善,以獲得更好的結果,達成更高的目標。有許多企業管理者錯誤地認為,做精益需要滿足一些前提條件。有人說自己的公司管理基礎太差,希望等管理基礎好了之后再做精益,其實這是錯的。正確的認識是,改善管理基礎就是精益的重要組成部分。

      精益包括兩個重要原則和追求:自働化 與準時化

      所謂自働化,是那些保障不做不良品的機制或方法的總稱。因為這些機制或方法擁有判斷、自動停止或執行的功能,所以使用有單人旁的“働”字,意指擁有人工智慧。

      為了減少不良或客戶投訴,產品檢驗成了管理中不可或缺的重要工作。其實,與各種檢驗相比,自働化要高明得多。它通常從兩個不同層面來實現:一個是研究一次做對的“防呆”“防錯”辦法,不做不良品;另一個是,實在不能保證一次做對的時候,設法找到能夠防止不良品流出的“糾錯”辦法, 出錯后能夠報警或強制糾正。為了減少失敗成本,越是靠近品質的源頭,越需要進行自働化改善。

      所謂準時化,是指生產過程中通過采用后工序拉動的方法,實現在制品在工序間無停滯的快速和及時流轉,這就是我們常說的JIT。在管理實踐中,庫存和準時化改善之間是緊密相關的。準時化改善做得好,庫存就少,否則庫存就多?梢,庫存是結果,追求準時化既是原則,也是減少庫存的手段和方法。所以,要減少庫存,必須從準時化改善入手,持續縮短各個流程環節的作業周期。

      明白了這個邏輯,事情就變得相對簡單了。銷售部門要設法縮短客戶訂單處理時間;采購部門要在最短時間內保障物料供應;制造部門要持續提高設備、工藝、品質的可靠性和穩定性,縮短生產周期;檢查部門要改善檢查方法,縮短檢查周期, 最好實現與生產并行作業……總之,各有關部門一起努力,就能夠持續縮短整個生產周期。理論上講,每縮短一天生產周期,就 可以減少一天的庫存。準時化改善,是以零庫存為目標,倒逼研發、銷售、采購、檢查和制造等部門進行全面改善,持續縮短生產周期的過程。

      精益需要擁有三個戰略思維

      第一個戰略思維:關注節流降本,更要關注開源增效。由于競爭的緣故,當企業規模保持不變的時候,利潤額和利潤率通常是下降的。原因是,原材料和人工成本等通常是上升的,而產品價格多數時候是向下的,利潤空間勢必受壓。所以,制造業要想保持一定水平的利潤和利潤率,就必須著力做大規模來攤薄成本。如果以為精益就是節流降本一條路,那就大錯特錯了。

      第二個戰略思維:關注變動成本,更要關注固定成本。一般來說,材料成本和勞務費屬于變動成本的范疇,受關注也是當然。但固定成本卻往往被忽視,極大地損害了企業的競爭力水平,這才是大問題。

      固定成本就是那些不管是否有產出都要付出的成本,比如廠房租金、廠房和裝備折舊、資金利息以及管理成本等。東北有一家企業年銷售100 多億,卻很自豪地告訴我,它們擁有19 棟廠房,每棟廠房5 萬平米。這樣一家企業,背負了太高的固定成本,要實現盈利是十分困難的。而深圳有一家企業年銷售也是100 多億,至今就只有一棟5萬多平方米的廠房,它就是我創業前 所服務的理光深圳公司。這兩家企業,由于它們之間需要消化的固定成本不同,所以它們的競爭力水平也就拉開了距離。

      在許多企業,資產負債表里有大量的資產,但這些資產不僅沒有為企業增加有效產出,反而成為巨大的折舊和利息負擔。

      第三個戰略思維:關注資源價格,更要關注資源效率。我經常會提醒企業領導,與其抱怨外部環境不斷惡化,還不如內求,即把關注的焦點放在內部管理上。如何聚焦內部管理呢?有一個很好的方法,就是關注各類資源的產出率。

      每當問到材料價格、員工工資、廠房租金等資源價格的時候,企業老板心里像明鏡似的,說明他們很關注。但是,當我問到,每平方米廠房的產出是多少,每一個員工的產出是多少,每一度電、每一噸水、每一立方氣的產出又是多少的時候,絕大多數老板顯得很茫然,因為他們壓根兒就沒有關注過這些數據,造成企業資源極大的浪費。

      從這個角度審視中國制造企業,我們發現,還有許多待挖掘的銅礦、銀礦甚至金礦。所以,我們要把企業內的精英組織起來,聚焦品質、成本、效率和交付等問題,全面開 展以提升資源效率為目標的精益改善,快速提高企業經營管理水平。

      精益是企業全體員工參與的持續改善行動

      精益是企業領導和全體員工一起進行的一場旨在提升企業能力的修煉,修煉的主體是人,修煉的道場是企業現場,修煉的對象是企業流程、設備、系統和員工自己。

      優秀企業之所以越來越優秀,能夠不斷提升硬實力和軟實力,就是整個團隊都有一個共同的信仰,并在既定軌道上持續修煉的結果。

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